« The Lean Startup » de Eric Ries

Découvrez les secrets pour construire une Startup innovante ! 

Eric Ries est une référence dans son secteur. Elu entrepreneur de l’année en 2007, il dévoile dans son livre son expérience et ses réflexions sur la technique Lean. Une technique qui permet de simplifier, aller à l’essentiel et avoir une vision durable. Quoi de mieux pour un minimaliste ? Son site web et sa communauté : theleanstartup.com

Intro

Aujourd’hui, nous entendons partout la même chanson : tout le monde peut devenir riche et célèbre avec le bon produit au bon moment et une dose de détermination. Malheureusement, ce n’est pas suffisant. Pour réussir, une Startup doit aussi avoir la bonne technique.

1. Vision : nous avons besoin de management

Qu’est-ce qu’une Startup
Le but d’une startup est de trouver le plus vite possible ce que veulent les clients et ce pourquoi ils sont prêts à payer. C’est une institution humaine créée pour trouver un nouveau produit ou service durable sous des conditions extrêmement incertaines.

Beaucoup d’entrepreneurs adoptent l’attitude « Just do it » sans procédure et sans discipline. Or, un minimum de management est nécessaire. Même dans une Startup.

Changer d’habitude
Les gens ont l’habitude d’évaluer leur productivité localement et journalièrement, avec ce qu’on peut voir et montrer. Apprendre cette nouvelle technique sera au contraire frustrant car impalpable à court-terme. Le plus gros problème dans les grandes entreprises, ce sont les anciens managers. La plupart d’entre eux ont réussi grâce aux analyses. Changer leurs habitudes est un vrai challenge.

The Build-Measure Lean
A. La vision : la destination, créer un business pour un monde prospère
B. La stratégie : le plan de conduite du produit, le business modèle, qui sont les partenaires, la compétition et les clients
C. Le produit n’est que le résultat final de cette stratégie. Il n’est que le moyen d’acquérir la vision.

2. Définir : qu’est-ce qu’un entrepreneur

Un entrepreneur est un visionnaire. Il a besoin d’une équipe structurée, un bon personnel, une vision forte pour le futur et un goût prononcé pour le risque.

3. Apprendre

Apprendre est une fonction vitale pour un entrepreneur. Nous devons apprendre ce que veut vraiment le client. Pas ce qu’il dit vouloir ou ce que nous pensons qu’il voudrait.

Dans la pensée « Lean », le plus important, c’est ce qui offre de la valeur aux yeux du client, le reste est inutile. Les clients se moquent de savoir comment le produit est assemblé. Ce qui compte pour lui, c’est qu’il fonctionne correctement.

L’apprentissage par validation
C’’est collecter des informations venant de vrais clients. C’est tout l’opposé de réussir à suivre un long plan qui mène nulle part. Sans compter sur les gadgets marketing ou les publicités.

Comment faire :

  • Commencer par un petit groupe de clients
  • Lancer une version basse qualité du produit. Sans demander à l’avance ce que veulent les clients. Car la plupart du temps, les clients ne savent pas ce qu’ils veulent.
  • Faire payer le consommateur dès le premier jour
  • Viser un revenu bas
  • Discuter avec les clients
  • Améliorer le produit chaque jour

La question n’est pas « Ce produit peut-il être construit ? » mais plutôt « Ce produit a-t-il besoin d’être construit ? ».

4. Expérimenter

Le succès, ce n’est pas offrir un produit, c’est résoudre un problème. L’expérience est plus intéressante que faire une enquête ou de planifier en détails. Planifier, c’est bien pour une situation stable. Mais sommes-nous encore dans un monde stable aujourd’hui ?

  • Observer directement le comportement des clients.
  • Interagir avec eux et apprendre ce dont ils ont besoin.
  • Ne pas se poser des questions hypothétiques.
  • Penser grand, démarrer petit. Décomposer la grande vision en petites parties. Trouver les premiers convaincus. Un petit groupe de clients qui ressentent un besoin intense pour le produit. Le nombre grandira de manière virale.
  • Mesurer le comportement des clients :
    Combien arrivent
    Combien reviennent
    Combien utilisent le produit ou le réutilisent
    Combien recommandent ce produit à leurs amis

5. Sauter

Levez-vous de votre chaise et rencontrez vos clients
Une startup a besoin de contacts réels avec ses clients potentiels pour mieux les comprendre. Le profil du client est une hypothèse. Tester et apprendre d’abord, valider ensuite le profil du client pour le servir de manière durable.

Ne basez pas votre business sur de simples suppositions
« Sortez de chez vous et commencez à apprendre » Steve Blank
« Sortez et voyez par vous-même » Genchi Gembutsu

6. Tester

Minimaliser le temps total à travers cette boucle :
L’idée > Construire le produit > Mesurer les données et apprendre > Créer de nouvelles idées et ainsi de suite

Créer un MVP et apprendre dès que possible

  • Le moins d’option possible. Se limiter à ce qui est nécessaire pour commencer à apprendre. Tout travail supplémentaire est inutile. Peu importe si c’est important ou pas.
  • Vendre le produit aux premiers convaincus, ceux qui ont compris la vision
  • Créer un test « Magicien d’Oz » : les clients croient interagir avec le produit mais derrière la scène, ce sont des êtres humains qui font tout le travail.
  • La qualité ne compte pas au début. Les premiers produits ne doivent pas être parfaits. Autorisez-vous un travail bâclé. Le client finira par voir le fond du produit. Si nous ne connaissons pas le client, nous ne savons pas quelle qualité avoir. Ce qui compte pour le client, c’est ce qui répond d’abord à ses besoins. Enlevez toutes options, procédures ou efforts qui ne contribuent pas à l’apprentissage.
  • Lorsqu’un MVP est validé, augmentez sa qualité le plus rapidement possible et pour le long terme.
  • Pour un MVP, vous n’avez pas besoin de créer une nouvelle technologie.
  • Les obstacles les plus fréquents pour un MVP : les règles légales, la peur de la compétition, la notoriété et l’impact sur le moral.

7. Mesurer

Pour savoir s’ils sont sur la bonne voie, les entrepreneurs améliorent le produit, discutent avec quelques clients et regardent si le nombre augmente. Ce n’est pas suffisant.

Nous avons besoin d’une comptabilité innovante :
Analyser un groupe de clients qui entrent en contact avec le produit de manière indépendante. Par exemple, les clients qui ont rejoint le produit en 2005, 60% l’ont utilisé au moins une fois par mois.

Dans un management traditionnel, quand les résultats ne sont pas suffisants, c’est parce qu’on ne travaille pas assez fort ou de manière efficace. Ce qui est faux, tout est une question de prise de décision.

Pour fausser les résultats, on utilise des achats publicitaires en dernière minute et on remplit les chaînes de distribution avec des démonstrations gadgets. Nous devrions plutôt utiliser cette énergie pour créer un business durable.

Comment prioriser

L’expérience Split-test
Tester différentes versions du produit chez différents clients au même moment. Ce qui permet de savoir ce que le client veut.

Le Kanban concept (une technique Lean)
Quatre colonnes : En arrière – En progression – Construites – Validées
Maximum 3 idées dans chaque case et par colonne.
Ce système fonctionne mieux si on valide dès le début.

Les trois A pour mesurer
Actionnable : démontrer clairement les causes et effets avec une évaluation objective
Accessible : faire les rapports aussi simples que possible pour que tout le monde puisse le comprendre. Créer le rapport sur une seule page.
Audible : les données doivent être crédibles pour chacun

Utilisez les techniques AGILE
Comme les Sprints (cycles répétitifs d’un mois) et les User Stories (décrire un produit du point de vue du client)

8. Pivoter ou persévérer

Les compagnies qui ne peuvent pas pivoter restent coincées sur le terrain des morts-vivant, sans grandir et sans mourir.

Il ne faut pas travailler plus fort mais plus malin. Pivoter, c’est utiliser les ressources actuelles pour les appliquer à un nouveau produit et atteindre un business durable. Cela demande du courage et de surmonter ses peurs.

Les différents pivots

  • Zoom-in Pivot : ce qui était considéré comme une caractéristique dans le produit devient le produit entier
  • Zoom-out Pivot : ce qui était considéré comme le produit devient une caractéristique d’un plus grand produit
  • Customer Segment Pivot : nous avons le bon produit mais la mauvaise cible de client
  • Customer Need Pivot : nous avons découvert le vrai besoin du client, nous devons changer de produit
  • Channel Pivot : changer le mode de distribution pour un autre plus efficace
  • Technology Pivot : tout reste pareil, le produit, le problème, les clients, la distribution. Nous utilisons une nouvelle technologie pour un meilleur prix ou une meilleure performance (surtout pour les compagnies déjà établies)

Avoir une réunion « Pivoter ou persévérer » régulièrement (un à trois mois)

9. Quantité

On pense que travailler en grosse quantité est plus efficace et permet aux experts de travailler sans interruption. C’est en fait tout l’inverse. Plus longtemps on travaille sur un produit, plus on aura aussi peur de la réaction du client.

Agir en petite quantité est plus efficace. L’exemple avec les enveloppes : il est plus rapide de s’occuper d’une enveloppe entièrement à la fois plutôt que de faire des grosses quantités comme d’abord mettre le courrier dans toutes les enveloppes et ensuite toutes les fermer.

Avantages
Nous pouvons produire une plus grande diversité de produits
Les problèmes peuvent être identifiés plus rapidement
Gagner du temps, de l’argent et de l’énergie

Tous ensemble
Le product manager imagine quel produit plaît aux clients. Le product designer imagine le look et la facilité du produit. L’ingénieur construit le produit. Dans une Lean Startup, tout le monde doit travailler ensemble et pas séparément.

Un à la fois
Lancer un produit à la fois. Quand on détecte un problème, arrêter d’introduire toute nouveauté. Régler un problème à la fois.

Just-In-Time
Traditionnellement, on garde en stock un gros nombre de pièces de rechanges juste au cas où. Utiliser plutôt la méthode Just-In-Time de Toyota. Produire uniquement ce qu’on a besoin. Stocker uniquement une pièce. Ce qui est plus facile à conserver, suivre et transporter.

10. Croître

Être durable, c’est avoir un impact à long terme. La règle pour une croissance durable : les nouveaux clients viennent grâce aux anciens clients.

  • Le bouche à oreille
  • L’influence d’un client sur une autre personne (Facebook, le luxe, les voitures)
  • La publicité : le prix pour acquérir un nouveau client – le revenu qu’un client génère = l’excès (le profit)
  • Achats répétitifs (alimentation) ou usage unique (mariage)

11. S’adapter

Chaque nouvel employé doit suivre un programme de formation et avoir un mentor.

La technique des 5 Pourquoi
Technique qui permet de répondre rapidement à un problème de manière objective et rapprocher l’équipe.

  • Chaque réunion doit inclure toutes les personnes affectées par ce problème.
  • Les problèmes sont la cause des mauvaises procédures et non des personnes.
  • Être tolérant pour toute erreur la première fois.
  • Ne jamais autoriser la même erreur deux fois.
  • Avoir une confiance mutuelle dans votre équipe.
  • Commencer petit avec des problèmes spécifiques pour habituer l’équipe à la technique des 5 Pourquoi.
  • Avoir un maître des 5P
  • Avoir des success stories.
  • Être conscient des vérités qui dérangent :
    • Vérités à propos de l’organisation elle-même
    • Investir dans la prévention à la place d’un nouveau produit
    • Sous pression, on ne veut pas passer du temps là-dessus. Or, il s’agit de gagner du temps à long terme.

Impliquer toutes les équipes dans la création de nouvelles technologies et procédures. Impliquer les clients dans le commencement de tout nouveaux produits.

12. Innover avec le Bac à sable

De nombreux managers restent coincés à travailler sur la croissance ou l’optimisation d’un produit plutôt que sur la création de nouveaux produits. Ayez un bac à sable dans votre entreprise.

  • L’équipe peut faire des expériences sur une partie du produit un d’un segment de la clientèle
  • La même équipe du début à la fin
  • Deadline : maximum quelques semaines
  • L’équipe doit pouvoir mesurer le comportement des clients
  • Avoir le moins de budget possible.
  • Indépendance : des petites équipes avec une représentation à temps plein de chaque département. Pour un minimum d’approbation et un maximum d’autonomie. Et pour faire des expériences et construire de vrais produits, pas seulement des prototypes.

Des participations personnelles dans les résultats de l’entreprise

Solution en cas de business multisegment
Créer des produits à plusieurs niveaux (comme les compagnies aériennes)
Créer d’autres marques

Mon avis

Il s’agit d’un mustread pour toutes personnes désireuses d’ouvrir son entreprise. J’aime le point de vue d’Eric Ries qui explique qu’aujourd’hui, nous sommes plus dans la culture « Just do it » sans réfléchir à l’avenir. Un minimum de structure est nécessaire, que ce soit pour tout. Le livre est très facile à lire et rempli d’exemples et de témoignages. Il permet aussi de se rendre compte pourquoi bon nombre de grandes entreprises se retrouvent avec des employés peu impliqués.