Voici mes notes tirées du livre de Michaël Ballé et Godefroy Beauvallet sur le Lean Management.

Avant propos

Si vous souhaitez lire mes autres articles sur le Lean, en voici une petite sélection :
Le lien entre le minimalisme et le lean
Lean Management : Introduction to The Toyota Way (en anglais)
« The Lean Startup » de Eric Ries (si vous avez une âme d’entrepreneur)

1. Le Gemba

Il n’y a pas de généralités mais que des cas de figure

Le niveau de stock bas = aiguille sur le compteur

Adaptabilité : proposer de nouveaux produits par rapport aux besoins des clients
Flexibilité : passer d’une production A vers B
Souplesse : différents niveaux de volumes variables

Le lean, c’est accepter et s’adapter au changement permanent

2. La magie des produits

Les deux facteurs d’un nouvel achat sont la part de marché et la réputation

Il faut comprendre le produit ET le processus

Identifier les Ahh et les Grr des clients (satisfaction et agacement)

3. Le développement des personnes

En tant que coach, il ne faut pas donner la réponse si on la connaît pour laisser l’autre la trouver.

La méthode de résolution de problèmes est en soi une formation à la résolution de problèmes.

Le management chez Toyota est un concours d’intelligence avec les collaborateurs.

Il faut investir dans la formation même s’il y a un feu plus urgent à éteindre.

4. Elimination des gaspillages par la diminution du lead time

Au lieu de Prix = coût + marge, le lean voit plutôt Marge = Prix – coût. L’insistance se fait ainsi sur la diminution des coûts.

Dans « coût », il faut comprendre la gestion des coûts

L’usine Lean idéale se trouve à 100km de périphérie de tous les intermédiaires

Livrer la chaîne de production le plus fréquemment
Maîtriser le flux
Éviter les surcoûts de sous-traitance lointaine

Ne pas utiliser de road-map, uniquement faire de la résolution de problèmes pour maîtriser et diminuer le lead time. C’est cela développer les personnes.

Maîtriser le lead time = stabiliser les cycles de travail = suivi des standards = mise en évidence des wastes = opportunités kaizen

Partie 2 : le système LEAN

Les marchés sont de plus en plus turbulents et interconnectés. Il faut apprendre à apprendre, ce dont on a besoin et non pas ce qu’on voudrait.

Le Lean = courage et bon sens d’identifier les vrais challenges de l’entreprise et d’y faire face avec persistance et créativité.

À quel segment s’adresse-t-on ?
Qui va développer le produit que ce segment trouvera magique ?

5. Sécurité des employés et satisfaction des clients

Le Lean est un système. On ne choisit pas uniquement les outils qui conviennent mais la totalité. Ce n’est pas juste diminuer les coûts, c’est renouveler la confiance avec le client et en attirer d’autres.

L’entreprise = organisation = armée en temps de guerre (avec des pertes)

Mais aussi = institution = armée en temps de paix (se reproduire elle-même)

Satisfaire le client, c’est se concentrer sur les réclamations, le Lead Time, le Prix

C’est trouver l’intersection entre la meilleure qualité, le coût le plus bas et le délai le plus court.

6. JIT

Le Kanban permet:

Simplification des flux
Stabilité des cycles de travail
Accélération logistique du flux
Flexibilité de l’équipement
Lissage de la production

Takt Time = (heure de travail / jour) / (demande moyenne / jour)

Dans le kanban, ce n’est pas le manager qui décide qui doit faire quoi, c’est le flux qui décide

Le manager ne gère pas le processus, il résout les écarts aux standards et développe les personnes

7. L’auto-qualité

ANDON = tirer la corde = outil de formation

Autonomation = machines autonomes

POKA YOKE

8. Kaizen et travail standardisé

Le travail standardisé, c’est :

Respecter le takt time
Séquence de travail
Stocks standards dans processus

S’intéresser au geste de l’opérateur est le cœur du Lean

Le système Lean est un système d’apprentissage

Outre les grandes décisions, l’essentiel de l’action des managers porte sur la mise en place et la mise en œuvre du système d’apprentissage.

Partie 3 : l’entreprise LEAN

« Il est clair que les employés souhaitent réussir et progresser dans leur travail »

8. Leadership

Visualiser l’activité (objectif et processus)
Formuler les problèmes
Rechercher les causes racines
Etudier les contre-mesures

Exemples d’indications opérationnelles :

Accidents
Réclamations clients
Taux de service
Lead time client
Pièces bonnes du premier coup
Stock
Pièce / heure / personne
Absentéisme
Nombre de suggestions
Taux d’utilisation de l’équipement

9. Le Lean produit du sens

Être agile requiert une grande stabilité

Le changement lean :

Répondre facilement aux problèmes de qualité
Changer facilement d’une production à une autre
Changer pour introduire de nouveaux produits ou des sous-offres
Changer le rythme de production
Améliorer le poste de travail par le Kaizen

10. Le manager Lean = coach

Le but : libérer le manager des décisions d’allouer la charge de travail pour rendre les équipes autonomes dans le contrôle qualité et les changements d’outils

Exemples d’aptitude que le manager doit adopter :

« Se laver les mains trois fois par jour » = aller sur le gemba trois fois par jour
« Faire au moins une heure de 100% de valeur ajoutée par jour »

11. Transformation de l’organisation Lean

Dans l’entrerprise classique, le manager est un généraliste. Dans le lean, le manager est un expert.

Le lean travaille en silot mais les liens se font par le flux tiré.

Le Lean, c’est concentrer son énergie à devenir excellent sur quelques points, pas tous

JOB = TRAVAIL + KAIZEN
Cela signigie que le Job, ce n’est pas seulement faire le travail du quotidien, c’est aussi penser au Kaizen, c’est à dire à utiliser aussi son cerveau pour améliorer constemment le processus et réfléchir à la valeur apportée au client.